Organisaties ontwikkelen zich veelal op organische wijze. Wat begint als een jonge organisatie op zoek naar bestaansrecht, ontwikkelt zich gestaag tot een volwassen organisatie met een herkende en erkende positie in de markt. Interne processen zijn op orde en mensen werken naast enkele expliciete afspraken veelal samen op basis van impliciete verbanden, rituelen en gewoontes. Zodra deze staat van optimale verhoudingen is bereikt, is het de kunst om deze zo lang en goed mogelijk te behouden: de geoliede machine continu laten draaien.

Cultuur verslindt strategie met gemak

Iedere ontwikkelfase kent een bijpassende cultuur. En dat is relevant, omdat de organisatiecultuur de belangrijkste randvoorwaarde is voor het realiseren van een strategie. Zo kent een jonge, snelgroeiende organisatie een innovatiecultuur waarin uitvinden centraal staat. Een succesvol groeiende organisatie kent een competitieve cultuur waarin resultaat centraal staat, waarop een organisatiecultuur volgt die gericht is op orde in de processen. Tot slot bereikt een organisatie de staat van optimale verhoudingen, waarin samenwerkingsvermogen het voornaamste aspect is binnen een zogenaamde mensencultuur.

Soms wordt deze comfortabele status quo echter ruw doorbroken door ontwikkelingen in de externe context. Een nieuwe toetreder betreedt de markt en zet de bestaande verhoudingen op z’n kop. Een brede maatschappelijke beweging creëert plotseling momentum. Een nieuwe technologie zet het bestaansrecht van de organisatie onder druk.

Of een pandemie verstoort in een tijdsbestek van weken vrijwel al onze aannames over de eigen organisatie en de wereld om ons heen.

De door het coronavirus ontstane pandemie heeft veel en snel impact gehad. Zowel maatschappelijk (social distancing), in wet- en regelgeving (lockdown) als technologisch (tracking apps). Een dergelijk grote disruptie plaatst zelfs de meest volwassen organisaties voor ongekend grote vraagstukken over het eigen bestaansrecht op de korte en lange termijn. In deze publicatie werken wij uit hoe organisaties hiermee om kunnen gaan. Van crisis naar continuïteit.

Vier theoretisch valide reacties op een grote disruptie

Vanuit de organisatiewetenschap bezien, zijn er theoretisch vier valide reacties op een grote disruptie:

1. schaalvergroting;
2. kostenreductie;
3. splitsing; of
4. vernieuwing.

Daarnaast zijn er organisaties die – vrijwillig of noodgedwongen – besluiten tot gecontroleerde of ongecontroleerde afbouw, uitmondend in een sluiting of faillissement. In tegenstelling tot door technologie gedreven disrupties, vindt de door de pandemie veroorzaakte disruptie in vrijwel alle marktsectoren tegelijkertijd plaats. Voor het overgrote deel van de organisaties is op de korte termijn daarom alleen het stadium overleven relevant. Met meer schaal wordt vraaguitval niet opgevangen. Door kosten te reduceren, wordt alleen kortstondig tijd gewonnen. En door te splitsen wordt de strategische focus wellicht scherper, maar er verandert in de externe omgeving niets. Om uit de crisis te raken, is strategisch gezien alleen vernieuwing een valide optie. Op zoek naar de doorbraak.

Alleen uit vernieuwing ontstaat continuïteit

Gedwongen teruggaan naar het stadium overleven biedt organisaties nieuw perspectief. Het ter discussie stellen van aannames over de eigen organisatie en de wereld daar omheen, is het vertrekpunt voor vernieuwing van de strategie. Daarin staan we voor de keuze om te handelen vanuit ons eigenbelang en zo snel mogelijk terug te keren naar de situatie zoals deze was vóór de crisis (ego) of te handelen vanuit collectieve belangen om zo goed mogelijk vooruit te gaan naar een nieuwe situatie (ecosysteem).

Omdat de pandemie een disruptie voor het collectief vormt, vragen oplossingen ook om collectieve actie. Wanneer enkel vanuit het individuele organisatiebelang wordt gehandeld in plaats vanuit het ecosysteem, passen oplossingen onvoldoende bij de collectieve uitdaging.

In een tijd waarin gisteren geen leidraad meer is voor morgen, is het leren van succesverhalen en van fouten niet meer genoeg. Daarom is het belangrijk dat we in tijden van disrupties als deze handelen vanuit een ecosysteem en leren vanuit de toekomst in plaats vanuit het verleden. Hierin in het belangrijk dat organisaties zich open stellen, luisteren naar anderen, de situatie accepteren zoals deze is en al doende daarop inspelen en zich ontwikkelen. Zodat we niet zo snel mogelijk teruggaan naar hoe het was, maar vooruitgaan naar iets beters.

Stappenplan voor strategievorming na de pandemie

Stap 1. herdefinieer het bestaansrecht

Hoe kunnen we ons bestaansrecht herdefiniëren om maatschappelijke en economische waarde te blijven toevoegen en minder vatbaar te zijn voor toekomstige disrupties?

Ondersteunende vragen: 

• Hoe kunnen we – in de geest van de letterlijk betekenis van het woord competitie in het Latijn: samen streven – collectieve doelen in lijn brengen met individuele doelen?
• Welke positie(s) nemen wij in het ecosysteem in en met wie werken wij vanuit die positie(s) in het netwerk samen?
• Hoe kunnen we met onze waardeproposities waardeonttrekking in balans brengen met waardetoevoeging, zowel ecologisch als economisch?
• Hoe kunnen we alle externaliteiten zo volledig mogelijk meeprijzen in onze producten en diensten?
• Hoe kunnen we prijscompetitie nastreven zonder dat dit leidt tot ongezonde arbeidsverhoudingen en uitbuiting van freelancers en zzp’ers?

Stap 2. creëer antifragiele businessmodellen en processen

Hoe kunnen we onze businessmodellen en processen herzien om minder vatbaar te zijn voor toekomstige disrupties of zelfs in zekere mate gebaat te zijn bij onverwachte ontwikkelingen in onze externe omgeving?

Ondersteunende vragen: 

• Hoe vergroten we de wendbaarheid van onze businessmodellen?
• Hoe kunnen we meer redundantie en lokale waardeketens in onze processen opnemen?
• Hoe ontwerpen we processen die ons helpen continue te blijven leren?
• Hoe kunnen we lokaal kritieke productiecapaciteit (terug)brengen?
• Hoe kunnen we in ons netwerk van samenwerkingspartners bovenmatige afhankelijkheden verkleinen en strategische alternatieven inbouwen?

Stap 3. (her)ontwikkel gedeelde zienswijzen, overtuigingen en rituelen

Hoe kunnen we gedeelde zienswijzen, overtuigingen en rituelen (her)ontwikkelen om minder vatbaar te zijn voor toekomstige disrupties?

Ondersteunende vragen: 

• Hoe kunnen we productieprocessen minder mensafhankelijk maken, zonder hierbij het persoonlijke en maatschappelijke belang van werk als bron voor zingeving uit het oog te verliezen?
• Hoe kunnen we nieuwe aandacht voor zelf- en samenredzaamheid creëren en dit een plaats geven in onze organisatie?
• Hoe kunnen we nieuwe aandacht voor de impact van eenzaamheid, stress en depressies creëren en hier vanuit onze organisatie iets tegenover zetten?
• Hoe kunnen we nieuw bewustzijn van vrijheid en de prijs van vrijheid creëren en een plaats geven in onze organisatie?
• Hoe behouden we onze nieuwsgierigheid, delen we ons mededogen en vergroten we onze moed, zowel binnen als buiten onze organisatie?

Thaesis is ervan overtuigd dat organisaties die de eerste twee stappen samen met een zo groot mogelijk aantal mensen in die organisaties hebben doorlopen, de derde stap al hebben gezet. Vanuit onze meest optimistische visie, is de door de pandemie veroorzaakte crisis een uitgelezen kans voor het mooier en beter maken van de wereld. En daar dragen wij graag met gepaste bescheidenheid aan bij.

Meer weten? Neem contact met ons op.