Dagelijks werken wij aan de mooiste en scherpste strategieën. Dat doen wij in opdracht van en in interactie met onze opdrachtgevers in de Strategiekamer. Behalve dat cultuur strategie met gemak verslindt, deden wij gaandeweg een groot aantal andere inzichten op. Het belangrijkste inzicht: verandering van de context waarin organisaties opereren, is het afgelopen decennium in belangrijke mate versneld. De analytische logica van een strategisch plan heeft daardoor een veel kortere geldigheidsduur gekregen. Een meerjarenplanning kent als gevolg een veel grotere onzekerheid. Strategie is niet langer de conclusie, maar een werkwoord geworden. Dat doet een beroep op continue vernieuwing, een beroep op creativiteit en een beroep op strategische improvisatie. En dat beperkt zich niet tot de bestuurskamer.

Inzicht 1: van-binnen-naar-buiten redeneren is dominant

Vergelijk deze vragen…:

Wat is het huidige businessmodel en wat zijn de huidige waardeproposities? Wat zien we als we in de schoenen van de klant gaan staan? Welke positie in de waardeketen nemen we in? Welke strategische dilemma’s spelen een rol? Wat is ons huidige concurrentieprofiel? Wat is de financiële uitgangspositie? Welke wet- en regelgeving speelt een rol?

… eens met deze vragen:

Welke maatschappelijke trends en ontwikkelingen zijn relevant? En welke technologische? Wat speelt er zich aan ontwikkelingen in onze sector af? Welke nieuwe toepassingen worden ontwikkeld? Welke wet- en regelgeving wordt de komende jaren geïntroduceerd, gewijzigd of afgeschaft? Wat is de impact hiervan op ons businessmodel en onze waardeproposities, de klantwens en de waardeketen? Welke toekomstscenario’s zien wij?

En beantwoord voor uzelf: welke vragen stellen wij onszelf het meest in de bestuurskamer? Grote kans dat het antwoord is: het eerste rijtje. Dat is ook de conclusie die wij trekken op basis van ruim tien jaar strategievorming. Van-binnen-naar-buiten rederen is onvermijdelijk dominant. Daar is een verklaring voor. De huidige situatie is oneindig veel beter te bevatten, te analyseren en te bewerken dan de toekomstige ontwikkelingen. Naarmate de context sneller verandert, gaat het dominante van-binnen-naar-buiten redeneren echter steeds meer wringen.

Inzicht II: responsiviteit wordt hoger gewaardeerd dan synergie

Behalve de strategie (richting) krijgt ook de organisatie (inrichting) en de operatie (verrichting) veel aandacht in strategievorming. Want willen is één, maar kunnen en daadwerkelijk doen zijn misschien wel tien en honderd. De organisatiekunde biedt hier schijnbaar houvast. Ontwerpregels, homogeniteit versus heterogeniteit van de producten en markten, en criteria voor verbijzondering en coördinatie. Aan de hand hiervan ontstaan organisatiestructuren en coördinatievoorzieningen die zijn gericht op effectiviteit en synergie. Ook hier is van-binnen-naar-buiten redeneren dus dominant. Tegelijkertijd wordt responsiviteit inmiddels in de meeste organisaties hoger gewaardeerd dan synergie. De roep om wendbaarheid en adaptieve organisaties was nooit eerder zo groot. Het staat in de meeste grote organisaties maar zelden op de agenda.

Inzicht III: meervoudige strategische samenwerking wint het van eendimensionale concurrentie

Het vakgebied van het strategisch management is onder andere gebaseerd op de theorieën over marktimperfecties: hoe kunnen spelers maximaal profiteren van een beschikbaar duurzaam onderscheidend vermogen? In deze klassieke zienswijze is iedere markt een zero sum game: de winst van de één is het verlies van de ander. Daarbij past een uiterste vertrouwelijkheid binnen strategievorming: concurrentiegevoeligheid, strategische timing en winnende businesscases. De extravagant geprijsde adviseurs van McKinsey en The Boston Consulting Group hebben de bijbehorende mystiek tot op haast onfeilbare hoogte opgeblazen en het vergt veel lef van leiders om een andere positie in te durven nemen. Toch is de decentralisering van strategievorming een onvermijdelijke consequentie van de wens en de noodzaak meer van-buiten-naar-binnen te redeneren, te organiseren op responsiviteit en in te zetten op meervoudige strategische samenwerking. Succes op de lange termijn wordt belangrijker dan winst op de korte termijn. Een economisch rendement is zonder maatschappelijk rendement niet houdbaar. De mondiale uitdagingen vragen om nieuwe collectieve ecosystemen en niet om eindige concurrentie op schaarste. Vanuit deze bezieling werkt Thaesis ook de komende tien jaar dagelijks aan strategieën.

Conclusie: iedereen trendwatcher

Wordt iedereen dan strateeg en is het nodig om van strategietrajecten grootschalige interventies te maken? Het antwoord is wat ons betreft ja én nee. Ja, want hoe meer mensen binnen organisaties kunnen participeren in de strategievorming, hoe meervoudiger de inzichten, hoe groter het draagvlak en daarmee hoe groter de responsiviteit. En nee, want strategievorming vindt niet langer eens in de 2-3 jaar plaats met een jaarlijkse herijking, maar is een continu proces aan het worden. Iedereen de hele tijd strateeg? Er zijn ook andere rollen nodig. Zonder verrichting hebben noch inrichting noch richting enige impact of betekenis. Onder andere om deze redenen stelt Thaesis zich op het standpunt; iedereen trendwatcher. Het bewust observeren en duiden van trends sluit aan op de opgedane inzichten, versterkt de visie, vergroot de adaptiviteit en is ook nog eens inspirerend om te doen.

Na meer dan 300 afgeronde trajecten ontwikkelden wij daarom op basis van onze werkmethodieken TRNDR, een web en app based tool voor strategieparticipatie door professionals. En die tool stellen wij graag aan u beschikbaar tijdens strategievorming én uitvoering. Want strategie is geen conclusie, maar een werkwoord. Ook meer van-buiten-naar-binnen denken, responsiever worden en meer aandacht hebben voor strategisch samenwerken? Maak iedereen trendwatcher.