Strategievorming in menselijke organisaties

Het pleidooi voor menselijke organisaties

Het idee dat bestaande organisatiestructuren niet of onvoldoende aan diepgewortelde menselijke behoeften voldoen, wint aan belangstelling. Zowel in de bestuurskamer als op de werkvloer zou sprake zijn van een welhaast onmenselijke organisatievorm, waarin integraal vakmanschap in een autoritair systeem gefragmenteerd is tot vrijwel betekenisloze taken. Als oorzaak wordt een achterhaald mensbeeld aangewezen, dat bij veel leiders aanwezig zou zijn. Dit mensbeeld is gebaseerd op onzichtbare waarden en overtuigingen en die leiden tot zichtbare organisatiesystemen gebaseerd op wantrouwen. Vervolgens leidt op controle gericht gedrag tot een onzichtbare organisatiecultuur van macht, angst en onderlinge concurrentie. Veel adviesvragen over besluitvorming, beoordeling en beloning gaan dan ook helemaal niet over strategie en beleid, maar over het creëren van een meer menselijke organisatie. Dit verklaart de roep om meer betekenisvol werk, het pleidooi voor zelforganisatie en de loftrompet op zelfsturende teams, ook wel Teal Management genoemd. Maar hoe kan de achterliggende oorzaak van het achterhaalde mensbeeld worden weggenomen?

k52b1884-kopieren

Hoe de blinde vlek van leiderschap te omzeilen

Het actualiseren van zo’n mensbeeld vraagt volgens Thaesis om een collectieve aanpak, waarin deze blinde vlek van leiderschap transformeert naar een plek van aandacht en energie. Hieronder de acht richtinggevende principes in een voorbeeld van een dergelijke aanpak, gebaseerd op Theory U van Presencing Institute.

1. Erken dat energie volgt op aandacht

Daar waar je aandacht aan besteedt, gaat de energie van de organisatie heen. We richten onze aandacht daarom op hetgeen we willen bereiken en niet op hetgeen we willen voorkomen.

2. Doorloop drie fasen in het proces

Om tot het diepste transformatieniveau te komen worden drie fasen in het proces doorlopen. Opschorten, inleven en loslaten leidt tot de fundamentele vraag van ons bestaansrecht.

3. Ga naar de randen van de organisatorische identiteit

Leiderschap focust op drie elementen in de organisatorische identiteit: de open geest (oude gedachten opschorten), het open hart (inleven in een ander) en de open wil (loslaten).

4. Ga door het oog van de naald

Door het oog van de naald gaan betekent het beantwoorden van de vragen: wat is het hoogst haalbare in onze toekomst en wat is onze zingeving.

5. Kijk de drie vijanden in de ogen

Tijdens de reis van het herontdekken van bestaansrecht worden drie vijanden ontmoet: de stem van het oordeel, de stem van het cynisme en de stem van de angst.

6. Start bij de kansen

Zoek naar openingen, uitdagingen en ontwrichtingen waar het verleden achter kan worden gelaten en waar de nieuwe toekomst kan beginnen.

7. Transformeer van debat naar dialoog

Transformeer de kwaliteit van het gesprek, door de kwaliteit van de relatie en de gedachten te transformeren. Zo kan het mensbeeld worden geactualiseerd en het bestaansrecht worden herontdekt.

8. Versterk de bronnen van het bestaansrecht

Door de bronnen van het bestaansrecht te versterken, wordt de destructieve dynamica van de drie vijanden (het oordeel, het cynisme en de angst) voorkomen.

k52b1705-kopieren

Aan de slag in de Strategiekamer van Thaesis

Wanneer het mensbeeld van leiders en het bestaansrecht van organisaties in elkaars verlengde liggen, zullen zij elkaar onderling versterken. Door mensen in staat te stellen om hun roeping te volgen, ontstaan er als vanzelf de juiste werkgerelateerde kansen in hun levens.

Een dergelijke aanpak betekent dat organisaties voorspellen en beheersen loslaten ten faveure van waarnemen en reageren. Zo kunnen adaptieve en anti-fragiele organisaties in een steeds meer complexe en onvoorspelbare wereld ontstaan. Op het gebied van strategievorming worden dit zelfevoluerende organisaties waarin vanuit het geheel van individuele doelen het collectieve doel wordt bepaald. Nu is het nog vaak zo dat het collectieve doel centraal wordt gesteld en individuele doelen daarvan afgeleid moeten worden. Voor deze omdraaiing is een inclusieve en participatieve manier van strategievorming nodig.

Opgericht in 2006, heeft strategie adviesbureau Thaesis inmiddels meer dan 300 strategische adviestrajecten afgerond. De Strategiekamer is de accumulatie van bewezen methodieken en werkwijzen uit deze ruime ervaring. De Strategiekamer heeft een aantal kenmerkende eigenschappen die inclusiviteit en participatie waarborgen:

Team: stel zelf uw team samen met maximaal 12 sleutelfiguren uit uw organisatie. Bij voorkeur een combinatie van ervaring, talent, inspiratie en expertise en altijd op basis van onvoorwaardelijk vertrouwen. Deelnemers worden uitgenodigd zich volledig inzetten, buiten formele functietitels en taken om.

Bijeenkomsten: uw team wordt in een overzichtelijk aantal bijeenkomsten gefaciliteerd in het beantwoorden van uw strategisch vraagstuk. Bijeenkomsten worden door Thaesis intensief voorbereid, interactief gefaciliteerd en na afloop visueel uitgewerkt.

Gemeenschappelijke taal: uw team creëert een gemeenschappelijke taal. Daarmee worden strategische vraagstukken helder, scherp en eenduidig met elkaar geadresseerd. Zo kan een strategische beweging in gang worden gezet, die ook buiten en na afloop van de bijeenkomsten doorzet.

Inzichten van buiten: trendonderzoek, prikkelende lezingen, visiepanels en interviews met uw klanten en stakeholders verbreden uw horizon. Thaesis onderhoudt contacten met gerenommeerde universiteiten en vooraanstaande trendwatchingbureaus.

Werkwijze en draagvlak: uw team maakt gebruik van methodieken, werkvormen en interventies om geïnspireerd, gedegen en samen tot de essentie van het vraagstuk te komen. Daar waar wenselijk of nodig vindt terugkoppeling naar en afstemming plaats met toezichthouders, medezeggenschap en medewerkers.

Persoonlijke groei: deelnemers leren veel over uw markt, uw organisatie en het maken van strategische keuzes. Dit leidt tot persoonlijke groei en de optelsom van persoonlijke groei bevat de kiem voor de zelfevoluerende organisatie.