Thaesis genereert samen met opdrachtgevers inzichten en strategieën. Op basis van onze ervaring met vraagstukken op het gebied van innovatie, hebben wij de grootste missers op innovatie in kaart gebracht. Inderdaad, de grootste missers. Want te vaak gaat de initieel met innovatie gegenereerde energie verloren en stelselmatig wordt de complexiteit van innoveren onderschat. Ook ontbreekt het nogal eens aan de vereiste tolerantie voor de met innovatie gepaard gaande onzekerheden. Werk aan de winkel dus. Onze opdrachtgevers vragen om hun innovatiekracht te helpen vergroten en zo met meer vertrouwen en zekerheid aan de slag te kunnen. Dit vereist allereerst een gedegen eigen analyse van de huidige situatie. Daar kunnen de zeven grootste missers op innovatie bij helpen.

1. Iedereen heeft het erover, niemand verstaat elkaar

“Innoveren is de ontwikkeling van een nieuw product of een nieuwe dienst”. “Innovatie is niet verbeteren, maar écht vernieuwen”. Of: “innovatie beschrijft alle activiteiten die ons antwoord vormen op disruptie.” Herkenbaar? Voor u misschien wel, maar wat zouden uw collega’s antwoorden? Innovatie is binnen veel organisaties een veelbesproken onderwerp, waarbij vaak niet mét, maar langs elkaar heen wordt gesproken. Innovatie kent vele definities, is een abstract begrip en wordt te pas en te onpas gebruikt. Elke CEO of bestuursvoorzitter heeft het over het belang van innovatie en heeft vaak een specifieke combinatie van doelen voor ogen die met innovatie dienen te worden bereikt. Omdat er geen tijd te verliezen is, is innoveren in veel organisaties een proces waarmee snel moet worden gestart. “Laten we er niet langer over praten, maar aan de slag gaan!”, wordt er dan gezegd. Zonder een heldere en gedeelde definitie van innovatie is de kans op succes minimaal.

Succesfactor 1: heldere en gedeelde definitie van innovatie

Ontwikkel met elkaar een gemeenschappelijke taal, leer over verschillende typen innovatie en kom een gemeenschappelijke definitie overeen. Dat kan bijvoorbeeld door een grondige analyse van het businessmodel en het identificeren van de verschillende categorieën waar de noodzaak of de ambitie om te innoveren zich concentreert.

2. Het doel is innovatie en iedereen heeft daarmee zijn eigen ambitie

In diezelfde bestuurskamer waar voluit over daadkracht wordt gerept, blijkt vaak te weinig tijd voor weloverwogen besluitvorming. Innovatie is in veel gevallen dé abstracte oplossing voor een veelheid aan strategische doelstellingen. De ambitie op innovatie luidt dan: “we innoveren om te groeien”, “om waarde te creëren” of “om de concurrentie voor te blijven”. Dit soort algemeenheden dragen niet bij aan de innovatiekracht van organisaties. Sterker nog, innovatie wordt zo een generiek doel in plaats van een doelgericht middel. Beslissen aan welke potentiële innovaties middelen worden besteed wordt dan afhankelijk van degene met het meest overtuigende verhaal, in plaats van de collectieve ambitie. In de praktijk blijken verschillende typen innovatie zich ook te lenen voor verschillende strategische doelstellingen. Een strategische focus op groei leidt vaak tot een veelheid aan incrementele en ondersteunende innovaties, terwijl een strategisch antwoord op versnelde technologische ontwikkelingen eerder vraagt om radicale of disruptieve innovaties.

Succesfactor 2: gezamenlijke doelstelling voor innovatie

Verken in de bestuurskamer welke doelstelling voor innovatie bijdraagt aan de realisatie van de strategie. Is de strategie gericht op het anticiperen of reageren op concurrenten, dan zijn innovaties gericht op het vergroten van het onderscheidend vermogen. Is er sprake van ontwrichting, dan is innoveren niets minder dan noodzaak voor het overleven van de organisatie.

3. De meest recente aanpak is de beste, ook voor ons

In veel gevallen is het startpunt van een innovatietraject het bepalen van een innovatiemethode. Het liefst een methode die in een vergelijkbare organisatie heeft bewezen succesvol te kunnen zijn. Of het is er één die recent aan bekendheid heeft gewonnen en waar iedereen erg enthousiast over is. Uw collega’s met wie u spreekt over innovatie gebruiken dan bijvoorbeeld termen zoals lean en agile innoveren. Wanneer u hen vraagt hoe deze begrippen zullen bijdragen aan het vergroten van de innovatiekracht, gaan de antwoorden zelden over uw strategie en meestal over best practices. Organisaties vergelijken zichzelf maar al te graag met spelers zoals Apple, Spotify en Google. “De innovatieaanpak die zij hanteren werkt, laten wij het ook zo doen”. Wat daarbij voor het gemak wordt weggelaten is de context en het tijdsbestek waarin de aanpak succesvol was, de competenties van de organisatie die de methode toepasten en de cultuur binnen die organisaties. Succes is zelden te kopiëren door slechts één aspect over te nemen.

Succesfactor 3: effectieve innovatieaanpak

Inventariseer de beschikbare methodieken voor innovatie, valideer in welke mate die aansluiten op de gezamenlijke doelstelling voor innovatie en kies per type innovatie de meest effectieve aanpak. Een op technologische ontwikkelingen gefundeerde innovatie is vaak gebaat bij een systematische aanpak, een klantgeoriënteerde innovatie bij een trend gedreven methodiek.

4. Alles heeft de hoogste prioriteit en innoveren is altijd exploreren

Organisaties weten wat zij op innovatiegebied willen: “wij worden niet gedisrupteerd, maar disrupteren zelf”. Het innovatieportfolio moet dan ook voornamelijk bestaan uit radicale of, het liefst, disruptieve innovaties. Vaak wordt dan gezegd dat de huidige activiteiten goed lopen en dat nu de aandacht kan worden besteed aan het bedenken van nieuwe producten of diensten of het betreden van nieuwe markten. Organisaties besteden hierdoor te weinig tijd aan hun de bestaande activiteiten en zijn teveel gericht op experimenteren. De onderzoeks- en innovatieagenda is het domein van de innovators binnen de organisatie en wordt niet gedragen door de eindverantwoordelijken. Het resultaat is een innovatieportfolio waarin alle exploratie even belangrijk is, terwijl de exploitatie onvoldoende aandacht krijgt.

Succesfactor 4: gedragen onderzoeks- en innovatieagenda

Aan innovaties gaan vaak trends en ontwikkelingen vooraf waaruit ideeën voortkomen. Een onderzoeksagenda met maatschappelijke, technologische en sectorspecifieke thema’s draagt bij aan het gericht genereren van die ideeën. Die ideeën kunnen vervolgens, indien ze voldoen aan de strategische doelstellingen, leiden tot innovaties. Het is aan het bestuur of de directie om gezamenlijk de onderzoeks- en innovatieagenda op te stellen.

5. Innovatie betaalt zichzelf altijd terug en vereist geen investeringen

In sommige organisaties wordt innovatie gezien als noodzakelijk kwaad. “Innoveren moet nou eenmaal” is de conclusie tijdens het vaststellen van de begroting. In een enkel geval wordt het innovatiebudget zelfs als sluitpost gehanteerd. Dit terwijl innovatie tegelijkertijd juist een positieve bijklank heeft: ”innovatie gaat onze organisatie veel goeds brengen”. Helaas is dit niet in alle gevallen waar. Innoveren is moeilijk en onzeker. Niemand kan in de toekomst kijken en dus zal innoveren altijd risico’s met zich meebrengen. Innoveren is een ontwikkel- en leerproces. Organisaties geven in reactie op deze onzekerheid vaak aan financiële afdelingen de taak om businesscases op te stellen. In die businesscase moet onderaan de streep een positief resultaat staan, ook bij investeringen in innovatie. Op die manier berekenen zij hoeveel budget vrij moet worden gemaakt voor de betreffende innovatie. Falen is daarbij geen optie.

Succesfactor 5: voldoende innovatiebudget

Stel een innovatiebudget vast vanuit de visie en de strategie. Accepteer het leergeld dat betaald zal worden voor het durven te innoveren. Stuur als eindverantwoordelijke op tussentijdse voortgang en neem als dat nodig is je verlies. Innovatie kan niet altijd slagen en zal niet altijd rendement opleveren.

6. Alle innovaties zijn een project en volledige vrijheid om te innoveren is essentieel

Als organisaties met innovaties aan de slag gaan, maken zij vaak gebruik van projectteams. Teams die met verschillende opdrachten te werk gaan, waarbij de focus per project verschillend is. In sommige gevallen wordt de medewerkers vrijheid gegund om hun eigen project op te starten. Het komt vaak voor dat dit incrementele innovatieprojecten zijn, die veel gelijkenis met andere projecten vertonen en een grote mate van eigenbelang bevatten. Het tegenovergestelde gebeurt ook: de innovatiemanager geeft een team een opdracht en verwacht binnen een week resultaat. Begrenzing en vrijheid zijn niet in balans.

Succesfactor 6: effectieve organisatorische inrichting van de innovatiefunctie

Innovatie kan worden belegd bij de directie of het bestuur, in de staff, bij het managementteam als geheel, bij een afdeling, bij projectteams of bij een externe partij. Er is geen one size fits all en de effectiviteit van de inrichting is ook afhankelijk van het type innovatie, de doelstelling, de aanpak en het budget.

7. Het gaat prima zo en we hoeven onze werkwijze op innovatie niet te veranderen

Organisaties met een succesvolle innovatieaanpak zijn er zeker van: deze manier van innoveren past bij ons. “De huidige werkwijze zal de komende jaren gebruikt blijven worden, zodat wij ook de komende jaren succesvol kunnen blijven innoveren”. Hoewel het na een aantal jaar herijken van strategieën vanzelfsprekend is, wordt een succesvolle innovatieaanpak ook voor de toekomst als waarheid aangenomen. Behaalde successen in het verleden bieden zelden garantie voor de toekomst. De markt, de maatschappij, de technologie en de cultuur van de organisatie evolueren en worden beïnvloed door te experimenteren, te leren en te ontwikkelen. De voor innovatie benodigde competenties zijn niet statisch en verdienen blijvend aandacht. Om te kunnen innoveren, moet de manier waarop blijvend ter discussie worden gesteld.

Succesfactor 7: beschikbaarheid van voor innovatie benodigde competenties

Innovatieve organisaties beschikken in ieder geval over de competenties associëren, ondervragen, observeren, netwerken en experimenteren. Maar belangrijker nog is een basishouding waarin risico’s genomen kunnen worden en de status quo ter discussie kan worden gesteld. Deze basishouding is in de meest innovatieve organisaties diepgeworteld in de processen, waarden en mensen.